Welke meerwaarde biedt organisatiematuriteit?

Een kritisch bedrijfsleider vroeg me waarom hij zou inzetten op organisatiematuriteit. Hijzelf was van mening dat als hij het business model goed in de gaten hield, het dan wel van een leien dakje zou lopen. Hij verwees daarbij naar het business model canvas van Osterwalder.

Het business model canvas is een prima referentiekader bij de opstart van een business. Het model verschaft onder meer inzicht in de dynamiek tussen klanten en de zaak enerzijds en leveranciers en de zaak anderzijds. Bovendien reikt het model een aantal cruciale aspecten van bedrijfseconomie aan die maar beter nooit uit het oog worden verloren.

Zonder enige twijfel helpt het business model canvas de startende organisatie tot aan het scale up niveau. Eens het stadium van de scale up is bereikt, komt de vraag van 1 miljoen: hoe kunnen we met de business doorgroeien? (Wel is waar met de aanname dat de belanghebbenden effectief willen groeien.) Omdat de vraag van 1 miljoen te omvangrijk is, splitsen we ze op in  4 deelvragen:

1.      Wat verstaan we onder groei?

Als we denken in termen van omzet, marktaandeel, geografische spreiding, klantenbestand, product en dienstenportfolio, machinepark, medewerkersbestand, budget, balanstotaal, winst en cashflow, dan spreken we over kwantificeerbare uitkomsten van activiteiten die in de afgelopen periode (jaar of maand) zijn uitgevoerd. Managers die verantwoordelijk zijn voor deze groei indicatoren beschouwen deze als prestatie-indicatoren. Als een beslissingsnemer op strategisch niveau bepaalt dat in het volgende werkjaar de EBITDA moeten stijgen met 15% ten opzichte van de EBITDA van het lopend jaar, dan spreken we van een “Key performance indicator”

2.      Wat willen we investeren in groei?

Om een 15% stijging van de EBITDA te realiseren zal het management een aantal initiatieven moeten nemen om de omzet te verhogen en/of de kosten te reduceren. Hierbij zal het management keuzes moeten maken en accenten leggen die bijdragen tot de realisatie van de KPI. Dergelijk keuzes gaan gepaard met investeringen in tijd, kapitaal, mensen, middelen en kennis.

3.      Wat zijn de doelstellingen  op korte en middellange termijn?

De initiatieven die weerhouden zijn omdat ze de meeste kans hebben het objectief van 15% stijging in EBITDA waar te maken, zullen niet allemaal tegelijkertijd uitgevoerd worden. Initiatieven worden vertaald in projectplannen waarna projecten zowel in parallel als in serie gerealiseerd worden.  Zo verkrijgt het management inzicht in wat er op korte termijn moet gebeuren en wat er op latere datum zal aangevat worden.

4.      Hoe blijft de organisatie relevant?

Het is niet omdat key performance indicators gehaald worden en daarmee enige vorm van groei bestendigd is dat een bedrijf of organisatie relevant blijft. In “Groeispurt” beschrijf ik de evolutie van een foto-ontwikkellabo waar ik destijds als student ’s nachts werkte. Door de komst van digitale fotografie was het industrieel labo, ondanks haar Europese expansie genoodzaakt om haar visie en missie grondig te herzien. Het bedrijf in kwestie heeft een cruciale wending gemaakt en is daardoor nog steeds relevant en opnieuw welvarend. Dit is in grote mate te danken aan de hoge organisatiematuriteit die ertoe heeft geleid dat de onderneming in al haar facetten wendbaar was.

Wendbaarheid als gevolg van organisatiematuriteit is een kwaliteit die niet in Euro kan uitgedrukt worden. Wendbaarheid is de combinatie van twee factoren. Met name flexibiliteit en robuustheid: flexibiliteit verwijst naar beweeglijkheid en aanpassingsvermogen; robuustheid verwijst naar stabiliteit en stevigheid. Het zijn twee schijnbare tegengestelde kwaliteiten die, als ze in de juiste verhouding gecombineerd worden, een versterkend effect hebben.

Organisatiematuriteit en de daaruit volgende wendbaarheid kan je niet bereiken met de toepassing van Osterwalder’s BMC noch met de toepassing van performance management. Wat zijn dan de aspecten waar je kan op inzetten om de maturiteit van de organisatie te verhogen?

Als bedrijfsleider / manager heb je de keuze uit een grote waaier van functies van interne huishouding. In de figuur hieronder zijn er een tiental voorgesteld in een muur die, als hij keurig en professioneel is gebouwd, een soliede huis vormt. In een muur zijn alle bouwstenen even belangrijk maar toch blijkt dat de onderste bouwstenen een voorwaarde vormen voor de stabiliteit van de hoger liggende bouwstenen. De verschillende aspecten van interne huishouding zijn dus kritische succesfactoren voor elke vorm van groei.

Meerwaarde berekenen van organisatiematuriteit

Commerciële organisaties wier IT infrastructuur is lam gelegd door hackers, weten zeer goed wat de derving aan omzet, winst en cash flow is per dag. Niettemin is de meerwaarde die organisatiematuriteit oplevert niet altijd eenvoudig uit te drukken in geldelijke waarde. De functies van interne huishouding, voor zover ze ingekrast zijn in de cultuur van de organisatie hebben onmiskenbaar een positieve impact op onder meer

·        het lerend vermogen van de organisatie

·        de foutenlast veroorzaakt door misverstanden

·        verbruik van resources (tijd, budget, kennis, productiemiddelen)

·        snelheid van informatie-uitwisseling

·        snelheid van “order to cash” (O2C)

Een laag mature organisatie verspilt, vaak onbewust, relatief veel tijd, geld en energie aan procesproblemen. De organisatie belandt hierdoor in een brandweer modus en is bijgevolg blind voor verbeteropportuniteiten. De identificatie van deze problemen en de valorisatie ervan kan de deur open stellen voor maturiteitsbewustzijn en verbetering. Procesproblemen kunnen gevaloriseerd worden door het aantal gemaakte fouten te vermenigvuldigen met de herstelkosten, vermeerderd met de toeslag voor overhead, overuren, machine-uren, materiaalverlies, etc. Organisaties die hun kosten van slechte kwaliteit of “Cost of poor quality” (COPQ) berekenen, rapporteren cijfers die oplopen tot wel 30% van hun omzet.

De meerwaarde van organisatiematuriteit vergelijken we met een drietrapsraket:

1.      Verkrijg inzicht in de reële cijfers van de suboptimale bedrijfsprocessen

2.      Neem verbeterinitiatieven om de interne huishouding op orde te krijgen

3.      Volg de verbetertrend op zodat je sneller onderbouwde strategische beslissingen voor korte- en lange termijn neemt

Kortom organisatiematuriteit leidt indirect tot verhoging van de aandeelhouderswaarde.