Sturen op de output: zo doe je dat!

Sturen op de output is een managementstijl die enerzijds transparantie creëert over de te behalen doelstellingen en anderzijds manoeuvreerruimte zichtbaar maakt voor de medewerkers.

Sturen op de input is een managementstijl die enerzijds manieren aanreikt waarop een resultaat kan bereikt worden en anderzijds limieten stelt aan het verbruik van tijd, talent en budget.

Een goede manager is iemand die beide stijlen in de vingers heeft en ze allebei op het juiste moment weet toe te passen. Hij / zij bouwt daarbij op de inzet van competente medewerkers die zich willen ontwikkelen en op wie hij kan vertrouwen dat ze de grenzen van verbruik van resources niet zullen overschrijden.

Ervaring heeft ons echter geleerd dat van alle mogelijke noodzakelijke “resources”, VERTROUWEN het meest schaars is. Daarom gaat de “nieuwe manager” op zoek naar een meetinstrument dat zowel de input (de vraag) als de output (het resultaat) en het verbruik continu in kaart brengt. Een degelijk meetinstrument is handig omdat het afspraken, resultaten en verbruik van middelen  objectief / feitelijk  in kaart brengt.

Hierna identificeren we een drietal meetinstrumenten en bespreken we kort wat hun voor- en nadelen zijn. Zo kan je als "nieuwe manager" kiezen welk hulpmiddel het best bij jou en jouw organisatie past. Houd er rekening mee dat elk van deze hulpmiddelen op maat van de organisatie en haar sturingsbehoeften moet worden ingesteld.

BALANCE SCORECARD

De Balanced Scorecard (BSC) is een strategisch managementkader dat in de jaren 1990 is ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton. Het is ontworpen om organisaties te helpen bij het vertalen van hun strategieën naar meetbare doelstellingen en prestatie-indicatoren op vier verschillende perspectieven:

1. Het financieel perspectief gaat over de meerwaardegeneratie voor de aandeelhouders en brengt onder meer financiële doelstellingen zoals winstgroei, rendement op investeringen en kostenbeheersing in kaart.

2.Het klantperspectief gaat over de klantenperceptie  en brengt onder meer de klantentevredenheid en het begrip van hun behoeften in kaart.

3.Het intern perspectief gaat over de interne maturiteit van de organisatie in functie van de levering van klantwaarde en brengt onder meer de doelgerichtheid, efficiëntie en doorloopsnelheid van processen in kaart.

4.Het leerperspectief gaat over verbetering en innovatie en brengt onder meer de ontwikkeling van medewerkers, machines, en processen in kaart in functie van veranderende omstandigheden.

In ieder perspectief worden de visie en strategieën vertaald naar KSF’s, KPI’s, normen en initiatieven.

De voordelen van het gebruik van de BSC

• Handig hulpmiddel om de strategie te communiceren en te verhelderen zodat alle medewerkers begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan de overkoepelende doelen.

• Een evenwichtige benadering van prestatiebeheer, waarbij niet alleen financiële resultaten worden gemeten, maar ook niet-financiële factoren zoals klanttevredenheid en interne processen.

• De BSC verschaft een raamwerk voor het vastleggen van SMART (specifiek, meetbaar, ambitieus, tijdsgebonden) doelstellingen en prestatie-indicatoren zodat organisaties hun voortgang kunnen volgen en verbeteringen kunnen aanbrengen.

• De innovatie en verbeterfocus die organisaties stimuleert om zich voortdurend aan te passen en te verbeteren

• Handig en onmisbaar hulpmiddel om te sturen op de output

Kritische succesfactoren bij het gebruik van de BSC

• Zonder een duidelijke strategische focus die consequent wordt aangehouden gedurende een langere periode is de BSC inspanning een slag in het water.

• Extra inspanning is nodig om begrip van de strategie te induceren bij de medewerkers opdat zij zich betrokken voelen bij het bereiken van de doelen die in de BSC zijn vastgelegd.

• De relatieve eenvoud van de 4 perspectieven van de BSC is bedrieglijk. Alleen al het intern perspectief  vereist een verdere uitdieping tot bijvoorbeeld interne samenwerking tussen afdelingen, adequate rekruteringsprocessen, digitalisatie, leveranciersbeheer, projectmanagement, etc. De gesprekken over resultaten, methodes en middelen vereisen tijd en managementaandacht. Bovendien  kan de indruk ontstaan dat er te veel metingen nodig zijn. Op zijn beurt kan dit verwarring veroorzaken en de aandacht afleiden van kwaliteit en lange termijndoelen.

• Geloofwaardigheid van de BSC hangt grotendeels af van de beschikbaarheid van betrouwbare gegevens en metingen. Bij ontstentenis van een adequaat data- en informatiesysteem is het opstellen en het gebruik van de BSC verloren moeite.

X -MATRIX

Een x-matrix is een hulpmiddel dat door Lean thinking en Six Sigma adepten wordt gebruikt voor strategische planning, procesverbetering en probleemoplossing. Het is een matrix die helpt bij het organiseren en analyseren van gegevens met betrekking tot een missie, een programma, een project of een proces met als hoofddoel verbeteringsmogelijkheden te identificeren en verspilling tegen te gaan. In die zin is een x-matrix een stevige houvast bij een data-gedreven performance managementstijl en / of verandertraject.

Een visuele voorstelling van een x-matrix bestaat uit een raster met rijen en kolommen. De rijen vertegenwoordigen de stappen die je van de missie naar een doorbraak brengen en vervolgens naar de jaarlijkse (haalbare en overeengekomen) doelen en bijbehorende projecten op basis van het verbeteren van de prestaties van alle teams, functies en processen om die doelen te bereiken. De matrixcellen bevatten gegevens of informatie met betrekking tot het bovenstaande, zoals de resource-eigenaars, outputs en prestatiemaatstaven voor elke stap.

De x-matrix is een handig middel om de relaties tussen de verschillende processtappen en variabelen visueel voor te stellen, begrijpelijk te maken voor alle betrokkenen en de grondoorzaken van problemen of inefficiënties te identificeren. De visuele voorstelling faciliteert tevens de identificatie van verbeteracties en de opvolging ervan. Kortom de x-matrix is een waardevol hulpmiddel om op basis van relevante, correcte actuele gegevens de prestaties, de samenwerking, de projectwerking en de procesverbetering visueel voor te stellen en bespreekbaar te maken.

Een typische x-matrix is het resultaat van een uitgebreide spreadsheet die afgedrukt is op een A3 formaat. De onderliggende structuur ontvouwt zich rond een punt in het midden van het veld, waar de missie van het bedrijf wordt weergegeven. Met de klok mee en zuidwaarts gaat het naar de driejarige doelstellingen, naar de eenjarige doelstellingen, naar de prioriteiten of doelen van het volgend kwartaal. Onderliggend zitten containerbestanden voor alle elementen die nodig zijn (doorlooptijd, budget, HR, DPM, partners) om de strategie te plannen, inclusief, aan de oostkant, hoe de prioriteiten zullen worden gemeten en wie verantwoordelijk zal zijn voor de verwezenlijking ervan.

Hoe bouw je een x-matrix?

Het voor de eerste maal opstellen van een X-matrix is een evolutief gebeuren onder leiding van een leidinggevende of expert ter zaken. De vertaalslag van missie naar programma’s, projecten, doelen en performance indicators vind plaats in verschillende workshops met thema-betrokkenen. De workshop methode is aan te bevelen om discussie, brainstorming, akkoorden en haalbare prioriteitsstelling mogelijk te maken. Het hele systeem moet consistent en coherent zijn als een Zwitsers horloge.

De bouw van het sjabloon gebeurt stapsgewijs.

1) Zet de strategische visie en doelen in het zuidelijke kwadrant

2) Stel uw jaarlijkse doelen in het westelijke kwadrant in

3) Ontwikkel een portfolio van projecten in het noordelijke kwadrant

4) Statistieken, eigenaren en onderlinge afhankelijkheden in het oosten

In elke hoek (zuidwest, noordwest en noordoost) worden punten op de kruispunten geplaatst om de oorzakelijke verbanden en relaties tussen de strategische elementen te tonen. Deze kunnen kleur gecodeerd zijn om visueel beheer te verbeteren. Het invullen van de x-matrix vereist lateraal en verticaal denken, creatief brainstormen en logische deductie. Door middel van de workshopmethode verleen je inspraak, verantwoordelijkheid en autonomie. Zo verkrijg je als snel een coöperatieve (zelfsturende) organisatie. Afhankelijk van de maturiteit van de organisatie kan je functies, teams, processen op alle niveaus met elkaar verbinden om een organisatie brede structuur en transparantie op te bouwen.

De voordelen van het gebruik van de x-matrix

• Een visuele, transparante voorstelling van hoe het er in de organisatie aan toe gaat (in het verleden, het heden en de toekomst)

• Het dwingt de organisatie zich te concentreren op een klein aantal doelen: niet wenselijke, niet haalbare doelen weren en prioriteiten stellen is cruciaal om het gebruik van middelen te optimaliseren

• Het overeenkomen van doelen, doelen afstemmen overheen de niveaus en het overeen komen van performance indicators heeft een motiverend effect op de medewerkers

• Transparantie maakt dat eventuele verbroken verbindingen gemakkelijk kunnen worden geïdentificeerd en dat doelen of projecten in twijfel kunnen worden getrokken op basis van de vraag of ze de strategie echt ondersteunen

• Handig en onmisbaar hulpmiddel om te sturen op de output

Kritische succesfactoren bij het gebruik van de x-matrix

De effectiviteit van de X-matrix hangt af van

• Het feit of hij al dan niet op maat gemaakt is van de organisatie

• Het top management er echt in gelooft en het consequent aanwendt in de  aansturing

• Het bestaan van blinde vlekken in de matrix (ontbrekende schakels, niet toegekend eigenaarschap, twijfelachtige afhankelijkheden, pertinent ontbrekende middelen)

• De beschikbaarheid van data en een bescheiden IT-geletterdheid om een spreadsheet in elkaar te boksen

Performance tree

Een "performance tree" is een variante op de x-matrix en dus een managementinstrument dat wordt gebruikt om de prestaties van een organisatie, afdeling of individu visueel in kaart te brengen en te analyseren. Het doel van een performance tree is om de factoren te identificeren die van invloed zijn op de prestaties en om een gestructureerd beeld te geven van de relaties tussen deze factoren. In die zin is de performance tree een handig hulpmiddel bij  het nemen van datagestuurde beslissingen en het streven naar continue verbetering binnen een organisatie.

Doelstellingen en Prestaties: Het begint meestal met het identificeren van de belangrijkste doelstellingen of prestatiedoelen die je wilt bereiken. Dit kunnen zaken zijn als omzetgroei, kostenbeheersing, klanttevredenheid, enzovoort.

Kritische Prestatie-Indicatoren (KPI's): Voor elk doelstelling worden specifieke KPI's vastgesteld. KPI's zijn meetbare criteria die helpen bij het evalueren van de prestaties. Bijvoorbeeld, als het doel klanttevredenheid is, kan een KPI het percentage tevreden klanten zijn.

Factoren en Oorzaken: Onder elke KPI worden factoren geïdentificeerd die van invloed kunnen zijn op de prestaties. Dit kunnen interne en externe factoren zijn, zoals processen, resources, marktcondities, enzovoort.

Relaties en Verbanden: In de performance tree worden de relaties tussen deze factoren en KPI's weergegeven. Dit helpt bij het begrijpen van hoe veranderingen in bepaalde factoren de prestaties beïnvloeden.

Analyse en Verbetering: Met behulp van de performance tree kan een organisatie analyseren welke factoren de prestaties belemmeren en welke factoren positief bijdragen. Op basis hiervan kunnen verbeteringsstrategieën worden ontwikkeld. 

Monitoring en Beheer: Eenmaal opgezet, wordt de performance tree regelmatig gebruikt voor monitoring en managementdoeleinden. Hierdoor kunnen managers snel reageren op veranderingen en de prestaties van de organisatie optimaliseren.

De voordelen van het gebruik van de performance tree

• Een visuele, transparante voorstelling van hoe een missie, objectief of doelstelling opgebroken wordt in afhankelijkheden die vastgemaakt worden aan functies en / of afdelingen die verantwoordelijk gesteld worden voor de realisatie ervan

• Het is mogelijk verschillend performance trees naast en boven elkaar te hebben of parallel en in serie te hebben. Zo kunnen interne afhankelijkheden of volgorde eveneens visueel voorgesteld worden

• Handig en onmisbaar hulpmiddel om te sturen op de ouput

Kritische succesfactoren bij het gebruik van de performance tree

• Vertrekken van een strak afgelijnd objectief om dit vervolgens op te breken in onderliggende doelstellingen (afhankelijkheden)

• Alle onderliggende, faciliterende activiteiten benoemen en vastmaken aan functies en / of afdelingen die ervoor verantwoordelijk zijn

• Alle doelstellingen bespreken met betrokken medewerkers en SMART uitdrukken

• Geloofwaardigheid van de performance tree hangt van de meetbaarheid van prestaties. Bij ontstentenis van een adequaat data- en informatiesysteem kan de performance tree niet gebruikt worden om te sturen op de output.