Hoezo groeien dankzij organisatiematuriteit?

Als je aan 10 ondernemers / beslissingsnemers vraagt wat hun interpretatie van “groei” is dan krijg je een viertal type antwoorden. Afhankelijk van de functionele verantwoordelijk die de bevraagde draagt en de omvang van de onderneming zeggen

·        de CEO’s: “Groeien betekent meer toegevoegde waarde genereren voor aandeelhouders”

·        de marketeers: “Groeien betekent meer omzet maken met dezelfde (financiële) inspanning”

·        de (key) accountmanagers: ”Groeien betekent het klantenbestand uitbreiden zodat we meer omzet genereren”

·        de finance, quality en HR managers: “Groeien betekent meer financiële middelen en menselijk kapitaal ter beschikking hebben om te investeren in verbetering, vernieuwing en overnames”

Als je aan alle vernoemde beslissingsdragers vraagt wat hen verhindert om de door hen gedefinieerde “groei” te realiseren, krijg je een algemeen en zeer vaag antwoord zoals

·        er loopt allerlei dingen verkeerd in onze organisatie waar ik geen impact op heb

·        de foutenmarge ligt te hoog; we reageren te traag op de snel veranderende markt

·        de concurrentie is groot en de loonlast is te zwaar om nog te kunnen meedingen

·        er is te weinig communicatie, informatie en kennistransfer

·        het personeelsverloop ligt hoog

De term “groei” heeft een positieve, optimistische connotatie en de typeantwoorden op de eerste vraag zijn allen correct en gemakkelijk te verrechtvaardigen binnen de context van de onderneming. Typisch hierbij is dat de factoren die groei bepalen relatief gemakkelijk te kwantificeren zijn.

De term “hinder” heeft een negatieve, pessimistische connotatie en de antwoorden op de tweede vraag zijn dan ook vaag. Typisch hierbij is dat hindernissen, als men ze al enigszins kan duiden, moeilijk te kwantificeren zijn. Bovendien durven managers de verantwoordelijkheid voor de hindernissen bij anderen leggen. Dat heeft dan weer te maken met de bedrijfscultuur. Ziedaar een aspect dat moeilijk te kwantificeren is.

Organisatiematuriteit

Organisatiematuriteit verwijst precies naar de hindernissen die elke vorm of interpretatie van  groei verhinderen. Organisatiematuriteit heeft alles te maken met interne huishouding en externe relaties. Organisatiematuriteit is moeilijk kwantificeerbaar omdat het gaat over het hoe van de interne huishouding en het hoe van de externe relaties.

Aspecten van interne huishouding

1.      Hoe gaan we om met suggesties, verzoeken en realisatie van verbetering en vernieuwing (program- , project management, risicobeheer, continu verbetering, innovatie)?

2.      Hoe gaan we om met strategievorming, beleid en bestuur?

3.      Hoe gaan we om met automatisatie en digitalisatie?

4.      Hoe gaan we om met (welke) data-, informatie-, kennisverzameling, opslag, deling (informatie management, kennisbeheer, opleiding, dashboards, rapportering)?

5.      Hoe gaan we om met samenwerking en productiviteit (proces- en performance management?

6.      Hoe gaan we om met cultuur en veranderbereidheid?

7.      Hoe gaan we om met financiële middelen, productiemiddelen, ruimte en tijd?

8.      Hoe gaan we om met veiligheid en gezondheid?

9.      Hoe gaan we om met data- en informatieveiligheid?

10.   Hoe gaan we om met continuïteit na rampspoed?

Aspecten van externe relaties

1.      Hoe gaan we om met (nog niet) klanten en hun vragen, klachten, behoeften en wensen?

2.      Hoe gaan we om met de leveranciers en hun expertise zake grondstoffen, hulpmiddelen, productiemiddelen, financiële middelen, bedrijfsprocessen en niet-kerndiensten?

3.      Hoe gaan we om met medewerkers, freelancers, sollicitanten, nieuwkomers, vakbonden?

4.      Hoe gaan we om met de aandeelhouders, leden van de algemene vergadering, leden van de raad van bestuur, leden van de raad van advies?

5.      Hoe gaan we om met het aanbod van producten en diensten en de evolutie ervan?

De lijstjes met aspecten van interne huishouding en externe relaties zijn niet exhaustief. Bedenk ook dat al deze aspecten op één of andere manier met elkaar verbonden zijn.

Waarom groeien?

In de natuur kennen we de voedselketen. In de Angelsaksische wereld spreekt met wel eens van “Eat or be eaten”. Met het groeiobjectief voor ogen past menig ondernemer / bedrijfsleider dit natuurprincipe toe in de bedrijfseconomische wereld om de concurrentie te elimineren. In principe is daar niets onethisch mee aan de hand. Tenslotte gaat het over “overleven”. Het mogelijk gevolg is wel dat een organisatie door haar toenemende omvang log wordt en daardoor minder wendbaar. Bovendien heeft een grote organisatie meer overhead nodig om alle aspecten van interne huishouding en externe relaties op orde te houden.

We groeien ons kapot.

Op 18 september 2018 had de Post-Growth Conference 2018 plaats in Brussel. Aan de vooravond van die conferentie hebben 238 Europese academici in een open brief gepleit voor het loslaten van economische groei als model omdat we ons op die manier kapot groeien. Anders gezegd, door meer afzetmarkt, meer omzet en meer winst na te jagen, brengen we onmetelijk veel schade toe aan mens, dier en natuur in het algemeen. Zou het niet verstandig zijn als we stoppen met de tak door te zagen waar we allemaal op zitten?

Alternatieve definitie van groei

Zonder afbreuk te willen doen aan de noodzaak om te groeien over de commerciële as van vraag en aanbod houd ik hierbij een pleidooi om de groei van een onderneming te ondersteunen door de overlevingskansen te optimaliseren. Concreet betekent dit hindernissen wegnemen en omturnen in wendbaarheid zodat de organisatie snel en tijdig bedreigingen kan anticiperen en ze omzeilen.

Haal de organisatie door de scanner met een “maturity assessment”

Als groeien versneld of verzekerd kan worden door een aantal gekende of minder bespreekbare hindernissen uit de weg te ruimen dan is het van cruciaal belang om gekende en ongekende hindernissen te identificeren en de potentiële impact ervan te kwantificeren. Net zoals de medische wereld een scanner als instrument gebruikt om een diagnose te stellen, gebruiken wij het “MATURITY ASSESSMENT” om hinderpalen en valkuilen te identificeren. Na duiding en bespreking van het maturity report volgt een actievoorstel met een programma van interventies en projecten.